Post
O Lewis Model ainda ajuda a gerir equipes de tecnologia?
Como usar o Lewis Model para compreender preferências de interação em equipes de tecnologia sem transformar cultura em estereótipo.
Há alguns anos, participei de uma aula sobre diferenças culturais no ambiente profissional. O palestrante explicou como pessoas de diferentes países tendem a se comunicar, planejar, discordar e construir relações.
Uma das comparações que mais me marcou colocava brasileiros e italianos em um extremo: comunicação expressiva, gestos, emoção, interrupções e forte valorização das relações pessoais.
Em outros contextos culturais, a comunicação poderia ser mais objetiva, sequencial, silenciosa ou cuidadosa.
Na ocasião, fui apresentado ao Lewis Model, que organiza comportamentos culturais em três grandes grupos:
- Linear-active: pessoas mais orientadas a planejamento, sequência, fatos e comunicação direta.
- Multi-active: pessoas mais relacionais, expressivas, flexíveis e confortáveis com várias conversas acontecendo ao mesmo tempo.
- Reactive: pessoas que preferem ouvir, observar, refletir e preservar a harmonia antes de responder.
Durante muito tempo, interpretei esse modelo principalmente como uma forma de entender nacionalidades.
Hoje, considero essa leitura limitada.
O problema de usar cultura como rótulo
Dizer que brasileiros são multiativos, alemães são lineares ou japoneses são reativos pode ajudar como referência inicial.
Mas também pode criar estereótipos pouco úteis para a gestão.
Dentro de uma mesma equipe brasileira, por exemplo, é possível encontrar:
- um arquiteto extremamente linear;
- uma pessoa de produto claramente multiativa;
- um profissional de segurança mais reativo;
- um gestor que muda de comportamento conforme a situação.
A profissão, a personalidade, a senioridade, a empresa e o contexto também influenciam a forma como alguém se comunica.
Por isso, hoje eu vejo o Lewis Model menos como um mapa de países e mais como um mapa de preferências de interação.
O que isso muda para um CTO
Em equipes de tecnologia, essas diferenças aparecem o tempo todo.
Uma pessoa pode considerar uma reunião produtiva porque houve debate, energia e participação. Outra pode sair da mesma reunião acreditando que faltaram agenda, foco e decisão.
Uma pessoa pode discordar imediatamente de uma proposta de arquitetura. Outra pode precisar analisar o documento e responder horas depois.
Uma pessoa pode entender silêncio como concordância. Outra pode estar apenas evitando um confronto público.
O problema não é a existência dessas diferenças.
O problema é quando transformamos uma diferença de estilo em julgamento sobre competência, interesse ou comprometimento.
É comum ouvir interpretações como:
“Ele não participa.”
“Ela é agressiva.”
“Esse time não sabe seguir processo.”
“Eles discutem demais.”
Em muitos casos, não estamos diante de um problema de capacidade. Estamos diante de expectativas diferentes sobre como o trabalho deve acontecer.
A aplicação prática
A principal responsabilidade do CTO não é descobrir em qual categoria cada pessoa se encaixa.
É criar mecanismos de trabalho que suportem estilos diferentes.
Uma reunião importante, por exemplo, não deveria ser o único espaço para uma decisão. Um fluxo mais inclusivo pode combinar:
documento prévio → discussão síncrona → período para comentários → decisão registrada
Esse formato atende quem pensa falando, quem precisa refletir e quem prefere trabalhar de maneira estruturada.
O mesmo vale para feedback.
Algumas pessoas respondem bem a uma conversa direta e objetiva. Outras precisam de contexto, privacidade e tempo para processar. O resultado esperado pode ser o mesmo, mas o caminho até ele não precisa ser idêntico.
Outro cuidado importante é não confundir presença verbal com contribuição.
Quem fala mais em uma reunião não necessariamente está mais comprometido. Quem fala menos não necessariamente concorda ou tem pouco a acrescentar.
CTOs que trabalham com equipes distribuídas precisam criar mais de uma forma de participação: reunião, documento, comentário assíncrono e conversa individual.
A cultura da equipe precisa ser explícita
Equipes multiculturais funcionam melhor quando não dependem de regras implícitas.
É importante deixar claro:
- como decisões são tomadas;
- como discordâncias devem ser apresentadas;
- o que significa assumir um prazo;
- quando uma reunião termina com uma decisão;
- onde essa decisão será registrada;
- como riscos podem ser levantados sem exposição desnecessária.
Esses acordos criam uma cultura operacional comum acima das diferenças individuais ou nacionais.
Minha leitura atual do Lewis Model
Eu ainda considero o Lewis Model útil.
Mas não para definir como uma pessoa é com base em seu passaporte.
Ele é útil para perceber que pessoas diferentes podem interpretar a mesma conversa de maneiras completamente diferentes.
Para um CTO, essa talvez seja a principal aplicação:
O objetivo não é eliminar diferenças culturais, mas impedir que elas se transformem em ruído, conflito ou perda de talento.
Uma equipe madura não exige que todas as pessoas se comuniquem da mesma forma.
Ela cria um sistema em que estilos diferentes conseguem contribuir, discordar, decidir e executar com clareza.