Como implantar BSC?

Carlos Ossamu

17 de julho de 2008

Os indicadores financeiros por si só não são suficientes para atestar a saúde dos negócios. Cientes disso, os americanos Robert Kaplan e David Norton criaram, nos anos 90, o método de avaliação de desempenho empresarial Balanced Scorecard (BSC). Uma vez definida a estratégia corporativa, o BSC a traduz em objetivos, indicadores, metas e planos de ação, constituindo a base de um processo de monitoramento e gerenciamento. Conheça a experiência de seis CIOs que adotaram o BSC: Augusto Cruz (Multibrás), Carlos Duílio Rocha Braga (Ultragaz), Eliane Maria Aere (Ticket), Fábio Faria (Votorantim Industrial), Jorge Luís Moukarzel (Siemens) e Oswaldo Mamoru Nakano (Cesp).

“O projeto de implantação do Balanced Scorecard na Multibrás começou em 2004. O principal motivador foi a necessidade de um sistema de métricas, com indicadores capazes de apresentar uma visão mais ampla e precisa da gestão. Como somos usuários do ERP da SAP, avaliamos diversos cases para entender os desafios que nos aguardavam para definir o modelo de BSC. Durante essa fase, identificamos as métricas necessárias, pois a empresa já tinha as diretrizes corporativas. Mas enfrentamos desafios para a adequação à realidade das unidades no Brasil, que, diferentemente da matriz, nos Estados Unidos, são menores e multifuncionais. Enquanto lá as divisões entre as áreas são bem claras, por aqui é comum departamentos estarem subordinados a uma mesma gerência. Se tivéssemos de recomeçar, buscaríamos insistir ainda mais na simplicidade, pois quanto mais níveis de medição, mais complexo e burocratizado o gerenciamento e a manutenção.”
Augusto Cruz / Gerente-geral de TI da Multibrás

“Entre 1997 e 2002, a Ultragaz obteve resultados crescentes e a nossa visão, de tornar a empresa padrão nacional em GLP, já tinha sido atingida. Para crescer ainda mais, nos restava o desafio de alcançar o padrão mundial. Assim, em 2003, adotamos o Balanced Scorecard, com a assessoria da Symnetics. Optamos pelo desenvolvimento de uma solução interna, embora nosso ERP seja Oracle, que oferece uma ferramenta de BSC, mas usá-la demandaria um bom investimento. Entramos em contato com empresas que já haviam adotado o BSC para entender os desafios enfrentados. Outra empresa do grupo, a Oxiteno, também estava implantando a ferramenta e trocamos muitas informações. Uma equipe multidisciplinar foi montada. Isso é fundamental para ter uma visão ampla e mais objetividade. Foram convocados os líderes de cada área para definir os indicadores. Essa foi uma etapa crítica, pois cada um queria impor a sua visão. O primeiro mapa tinha 96 indicadores, um número exagerado e difícil de gerenciar. Após um trabalho de depuração, chegamos a 38 indicadores.”
Carlos Rocha Braga / Gerente de planejamento e gestão da Ultragaz

“O processo de implementação do BSC na Ticket teve início em 2002, logo após a revisão da estratégia organizacional, pois havia a necessidade de ter uma visão mais ampla da gestão. Depois de uma concorrência com oito empresas, optamos pela solução da SAS. Vimos, então, que primeiro é preciso ter uma base de dados sólida para poder extrair as informações. Quanto mais automatizadas estiverem as tarefas de input dos dados, melhor. Foram realizados diversos workshops para a definição do painel da empresa. Para cada indicador estabelecido, definiu-se um líder. A segunda etapa foi definir os painéis das áreas eestabelecer as unidades de medidas, o que permite acompanhar de perto o desempenho de cada equipe . A comunicação é fundamental para os usuários verem os benefícios. Na TI, montamos um mapa estratégico com quatro perspectivas e 13 indicadores de desempenho: para proteger o ativo (seis indicadores), prover a operação (três indicadores), prover tecnologia (dois indicadores) e criar valor (dois indicadores). O BSC é um modelo de gestão e deve ter total apoio do board.”
Eliane Maria Aere / CIO Ticket Serviços

“O BSC foi implantado há cerca de dois anos em uma das empresas do Grupo Votorantim, a Votorantim Celulose e Papel (VCP), utilizando uma solução da SAP. No restante da corporação ainda estamos concluindo a implementação do ERP SAP. É importante ter processos consistentes e uma base dedados integrada e confiável, do contrário o BSC se torna inútil. Com essa experiência numa empresa do grupo, o processo de implementação em outras unidades se tornará mais simples, permitindo melhorias e foco na simplicidade e na eficiência. Entre os pontos críticos da implementação de BSC, estão o entendimento e o dimensionamento dos indicadores, para que possam traduzir com precisão a performance de toda a corporação. Outro fator crucial é que as pessoas entendam a importância e o correto uso da solução, identificando oportunidades nos negócios/processos e capturando vantagens com maior agilidade e assertividade.”
Fábio Faria / Diretor corporativo de TI da Votorantim Industrial

“Há cerca de quatro anos, implantamos o Balanced Scorecard, que trouxe uma visão mais ampla, tirando o foco exclusivamente da questão financeira e forçando a considerar as outras perspectivas, como o mercado, os processos e as pessoas, com métricas concretas. Optamos pelo módulo de BSC da SAP, que é a plataforma de ERP que usamos, e a implementação ocorreu de forma tranqüila. O maior desafio foi o gerenciamento de mudança, um trabalho que englobou desde a realização de treinamentos sobre como usar o sistema e visualizar os indicadores até o comprometimento da organização em explorar as potencialidades do BSC. Agora, ao estabelecer metas e planos de ação, os usuários conseguem ter uma visão mais ampla, acompanhando indicadores baseados em métricas e mapas estratégicos, com bandeiras sinalizadoras nas cores vermelho, amarelo e verde. Estamos preparando o sistema para que seja alimentado automaticamente com dados queestão disponíveis no ERP, principalmente aqueles de natureza financeira. Isso evitará o trabalho de colocar manualmente as informações, agilizando o processo.”
Jorge Luís Moukarzel / CIO da Siemens

“Começamos a discutir o uso de um sistema de Balanced Scorecard em 2000, pela necessidade de aprimorar a metodologia de planejamento e gestão. O mercado oferece várias soluções, mas optamos por um fornecedor pequeno, chamado Binara Informática, de Santa Catarina, que reunia duas características interessantes: código aberto e experiência na Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista. O BS3 estáem operação desde 2001, alimentado por um sistema de gestão desenvolvido internamente, que roda em Unix com banco de dados Adabas/Natural. Nas diversas áreas da empresa, há coordenadores do sistema, que fazem o input dos dados, para a visualização da gerência. São cerca de 160 usuários do BS3 no total, incluindo os de usinas do interior em Paraibuna, Ilha Solteira, Três Irmãos, Primavera, Jaguari e Jupiá. Como a determinação de usar uma solução de BSC veio diretamente da presidência da companhia, que acompanhou de perto o projeto, não houve resistências internas e a implementação foi tranqüila.”
Oswaldo MamoruNakano / Gerente da divisão de sistemas e processamento de dados da Cesp

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