Twitter é útil para empresas e menos invasivo

Outro post para o tema Twitter que a Adriana Salles Gomesescreveu em 30 de Abril de 2009 :


Pondo um pouquinho mais de sal na sopa… (sem abandonar a metáfora dofogão…), olha aí a matériado IDGNowsobre como empresas de varejo brasileiras vêm aproveitando super bem oTwitter e, importante, fazendo isso com MUITO MENOS INVASÃO DEPRIVACIDADE do que ocorre em outras tantas ferramentas da internet. Oartigo se chama “Poder viral do Twitter estimula ofertas do varejobrasileiro no serviço” e é assinado pela Lygia de Luca. São citadasTecnisa, Submarino, SESC, Camiseteria e Vivo.

O Twitter está se tornando, para alguns varejistas brasileiros, umnovo canal de vendas. Entre os fatores que atraem a participação, estáo retorno dos usuários e a possibilidade de um ‘tweet’ promover umviral da marca de forma positiva.

O serviço, que possui 9 milhões de usuários, funciona como umsistema ‘opt-in’ para os consumidores, de quem a empresa consegue seaproximar, aponta o Chief Executive Officer da consultoria e.life,Alessandro Lima.

Além disso, a divulgação invade menos a privacidade. “É uma forma deseguir a empresa com mais rapidez, porque você consulta sempre quequiser. Se o usuário ‘retwittar’ a oferta, vai ter o dado compartilhadocom mais 70 pessoas, a média de seguidores de cada usuário”, diz Lima.

Os benefícios remetem à atuação em mídias sociais, no geral, queenglobam a possibilidade não só de conseguir uma venda pelo canal, mastambém acompanhar a opinião dos usuários sobre os produtos. “É o iníciode um viral, e este tipo de divulgação pode até substituir o e-mail”,opina o CEO.

Uma das empresas que se aproveita da popularidade da ferramenta paratornar virais suas promoções é a Dell, cujo perfil brasileiro promoveofertas diárias que duram 3h, além de destacar promoções e lançamentospara compras online.

A estratégia inspira-se na iniciativa da matriz da Dell, que emcerca de 6 meses vendeu 1 milhão de dólares em produtos usando oTwitter. Embora não revele números para o Brasil, a gerente demarketing online para América Latina da Dell, Mirvane Goulart, diz que“o volume de vendas é contabilizado e segue de acordo com asexpectativas”.

A Tecnisa também descobriu o potencial de divulgar sua marca aolançar promoção exclusiva para usuários de redes sociais, nasegunda-feira (27/04). “Em um dia, a divulgação no Twitter gerou maiscadastros que um anúncio online no formato display”, conta o gerente deredes sociais, Roberto A. Loureiro.

Embora exista a dificuldade de se trabalhar com uma oferta cujotíquete médio é de 300 mil reais, Loureiro anseia pelos resultados.“Nossa conversão, por enquanto, foi muito boa, mas ainda analisaremos aqualidade do que conseguimos”, aponta.

Entre outros perfis de empresas brasileiras que divulgam ofertas comfrequência no Twitter também destacam-se Submarino, Submarino Viagens,SESC SP e Camiseteria.

O Vivoblog usou o espaço para divulgar, nesta terça-feira (28/04),uma oferta para a participação do ensaio aberto de uma peça no TeatroVivo. As empresas, contudo, exploram pouco as possibilidades.

“Não podemos esquecer ainda que estamos no início da integração doe-commerce com redes sociais”, adianta Lima. O executivo ressalta que,mesmo com a efetividade das ofertas, as empresas precisam saberinfluenciar.

“O modelo de promoção é legal, mas é preciso também tirar proveitoda comunicação informal, o boca-a-boca, já que hoje é possível achar umconsumidor na fase inicial da decisão de compra”, conclui.

Como implantar BSC?

Carlos Ossamu

17 de julho de 2008

Os indicadores financeiros por si só não são suficientes para atestar a saúde dos negócios. Cientes disso, os americanos Robert Kaplan e David Norton criaram, nos anos 90, o método de avaliação de desempenho empresarial Balanced Scorecard (BSC). Uma vez definida a estratégia corporativa, o BSC a traduz em objetivos, indicadores, metas e planos de ação, constituindo a base de um processo de monitoramento e gerenciamento. Conheça a experiência de seis CIOs que adotaram o BSC: Augusto Cruz (Multibrás), Carlos Duílio Rocha Braga (Ultragaz), Eliane Maria Aere (Ticket), Fábio Faria (Votorantim Industrial), Jorge Luís Moukarzel (Siemens) e Oswaldo Mamoru Nakano (Cesp).

“O projeto de implantação do Balanced Scorecard na Multibrás começou em 2004. O principal motivador foi a necessidade de um sistema de métricas, com indicadores capazes de apresentar uma visão mais ampla e precisa da gestão. Como somos usuários do ERP da SAP, avaliamos diversos cases para entender os desafios que nos aguardavam para definir o modelo de BSC. Durante essa fase, identificamos as métricas necessárias, pois a empresa já tinha as diretrizes corporativas. Mas enfrentamos desafios para a adequação à realidade das unidades no Brasil, que, diferentemente da matriz, nos Estados Unidos, são menores e multifuncionais. Enquanto lá as divisões entre as áreas são bem claras, por aqui é comum departamentos estarem subordinados a uma mesma gerência. Se tivéssemos de recomeçar, buscaríamos insistir ainda mais na simplicidade, pois quanto mais níveis de medição, mais complexo e burocratizado o gerenciamento e a manutenção.”
Augusto Cruz / Gerente-geral de TI da Multibrás

“Entre 1997 e 2002, a Ultragaz obteve resultados crescentes e a nossa visão, de tornar a empresa padrão nacional em GLP, já tinha sido atingida. Para crescer ainda mais, nos restava o desafio de alcançar o padrão mundial. Assim, em 2003, adotamos o Balanced Scorecard, com a assessoria da Symnetics. Optamos pelo desenvolvimento de uma solução interna, embora nosso ERP seja Oracle, que oferece uma ferramenta de BSC, mas usá-la demandaria um bom investimento. Entramos em contato com empresas que já haviam adotado o BSC para entender os desafios enfrentados. Outra empresa do grupo, a Oxiteno, também estava implantando a ferramenta e trocamos muitas informações. Uma equipe multidisciplinar foi montada. Isso é fundamental para ter uma visão ampla e mais objetividade. Foram convocados os líderes de cada área para definir os indicadores. Essa foi uma etapa crítica, pois cada um queria impor a sua visão. O primeiro mapa tinha 96 indicadores, um número exagerado e difícil de gerenciar. Após um trabalho de depuração, chegamos a 38 indicadores.”
Carlos Rocha Braga / Gerente de planejamento e gestão da Ultragaz

“O processo de implementação do BSC na Ticket teve início em 2002, logo após a revisão da estratégia organizacional, pois havia a necessidade de ter uma visão mais ampla da gestão. Depois de uma concorrência com oito empresas, optamos pela solução da SAS. Vimos, então, que primeiro é preciso ter uma base de dados sólida para poder extrair as informações. Quanto mais automatizadas estiverem as tarefas de input dos dados, melhor. Foram realizados diversos workshops para a definição do painel da empresa. Para cada indicador estabelecido, definiu-se um líder. A segunda etapa foi definir os painéis das áreas eestabelecer as unidades de medidas, o que permite acompanhar de perto o desempenho de cada equipe . A comunicação é fundamental para os usuários verem os benefícios. Na TI, montamos um mapa estratégico com quatro perspectivas e 13 indicadores de desempenho: para proteger o ativo (seis indicadores), prover a operação (três indicadores), prover tecnologia (dois indicadores) e criar valor (dois indicadores). O BSC é um modelo de gestão e deve ter total apoio do board.”
Eliane Maria Aere / CIO Ticket Serviços

“O BSC foi implantado há cerca de dois anos em uma das empresas do Grupo Votorantim, a Votorantim Celulose e Papel (VCP), utilizando uma solução da SAP. No restante da corporação ainda estamos concluindo a implementação do ERP SAP. É importante ter processos consistentes e uma base dedados integrada e confiável, do contrário o BSC se torna inútil. Com essa experiência numa empresa do grupo, o processo de implementação em outras unidades se tornará mais simples, permitindo melhorias e foco na simplicidade e na eficiência. Entre os pontos críticos da implementação de BSC, estão o entendimento e o dimensionamento dos indicadores, para que possam traduzir com precisão a performance de toda a corporação. Outro fator crucial é que as pessoas entendam a importância e o correto uso da solução, identificando oportunidades nos negócios/processos e capturando vantagens com maior agilidade e assertividade.”
Fábio Faria / Diretor corporativo de TI da Votorantim Industrial

“Há cerca de quatro anos, implantamos o Balanced Scorecard, que trouxe uma visão mais ampla, tirando o foco exclusivamente da questão financeira e forçando a considerar as outras perspectivas, como o mercado, os processos e as pessoas, com métricas concretas. Optamos pelo módulo de BSC da SAP, que é a plataforma de ERP que usamos, e a implementação ocorreu de forma tranqüila. O maior desafio foi o gerenciamento de mudança, um trabalho que englobou desde a realização de treinamentos sobre como usar o sistema e visualizar os indicadores até o comprometimento da organização em explorar as potencialidades do BSC. Agora, ao estabelecer metas e planos de ação, os usuários conseguem ter uma visão mais ampla, acompanhando indicadores baseados em métricas e mapas estratégicos, com bandeiras sinalizadoras nas cores vermelho, amarelo e verde. Estamos preparando o sistema para que seja alimentado automaticamente com dados queestão disponíveis no ERP, principalmente aqueles de natureza financeira. Isso evitará o trabalho de colocar manualmente as informações, agilizando o processo.”
Jorge Luís Moukarzel / CIO da Siemens

“Começamos a discutir o uso de um sistema de Balanced Scorecard em 2000, pela necessidade de aprimorar a metodologia de planejamento e gestão. O mercado oferece várias soluções, mas optamos por um fornecedor pequeno, chamado Binara Informática, de Santa Catarina, que reunia duas características interessantes: código aberto e experiência na Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista. O BS3 estáem operação desde 2001, alimentado por um sistema de gestão desenvolvido internamente, que roda em Unix com banco de dados Adabas/Natural. Nas diversas áreas da empresa, há coordenadores do sistema, que fazem o input dos dados, para a visualização da gerência. São cerca de 160 usuários do BS3 no total, incluindo os de usinas do interior em Paraibuna, Ilha Solteira, Três Irmãos, Primavera, Jaguari e Jupiá. Como a determinação de usar uma solução de BSC veio diretamente da presidência da companhia, que acompanhou de perto o projeto, não houve resistências internas e a implementação foi tranqüila.”
Oswaldo MamoruNakano / Gerente da divisão de sistemas e processamento de dados da Cesp